怡安諮詢：富士康內遷所引發的思考

北京2010年7月19日電 /美通社亞洲/ -- 繼6月初一周內兩次宣布加薪之後，富士康集團有關發言人在本月初宣布，將把主要生產線由深圳遷往河北廊坊，遷址工作預定在今年完成，到時只有部分產能會留在深圳。 「由於此前深圳富士康出現極端工人事件，富士康通過加薪來解決這一棘手的問題。但由此帶來的勞動成本增加，也是其不可避免的問題……（為此企業）加緊將生產線向中國大陸內陸城市轉移。」(1)

歷史時常會重複自己，在上個世紀的八十年代起，馬來西亞靠近新加坡的柔佛州憑藉它的地域優勢和廉價勞動力吸引了大量高科技生產製造企業，「到了90年代初期，持續前往當地投資的同類企業就發現勞動力短缺已經成為發展瓶頸。等到了90年代中期，不斷飆升的生產成本、嚴重短缺的勞動力供給開始驅動工業外設和電子存儲企業離開大馬，遷往中國等地。」(2 )

而前些年隨著「‘中國製造’在國際社會遭受反傾銷，以及人民幣升值、工人工資增加、原材料價格上漲」大量的其他產業的初級加工企業「紛紛轉戰越南」(3)，更是顯示了這樣的趨勢並不僅僅適用於高科技行業。

到了2007年，則有德州儀器，在中國和菲律賓之間選擇了後者，將一個3,000多崗位的封裝測試廠建在馬尼拉北邊的克拉克自由港區(4)。時間走到2009年2月，英特爾則決定「將其位於上海浦東的封裝測試廠整合到成都工廠中去」(5)。而去年8月在新加坡已駐足良久的希捷也正式宣布將2,000多崗位的硬盤加工業務遷離獅城(6)。

圖1: http://www.aon.com/thought-leadership/china-connect/images/June2010/FC-1-t.gif

產業遷移看來並不是在中國新近才冒出來的概念，而是各行各業在某特定地域發展到特定階段的必然選擇。那麼在這些繁忙的產業遷移中，企業針對人力資源方面到底會考慮一些什麼因素呢？應該講，最直接的因素就是人員成本。舉個例子，假設一家跨國高科技非製造型企業正在考慮將其在大陸沿海的運作遷到大陸腹地。然後進一步假設該企業的原有經營地為北京，現在正在考慮遷往武漢。而近年來，大陸境內呈兩位百分數累年遞增的工資水平也進一步地支持這樣的操作方法，即以人員成本為人力資源層面需要在企業遷址時考量的切入點。

結合怡安諮詢Radford 高科技企業的全球薪資調研數據庫可以得知，就高科技非製造行業而言，以中層專業崗位為例，它在各地的行業比較中均處在高位，但就大陸境內的候選地而言，武漢應該是個不錯的選擇，因為那裡單個人員成本要比北京節省50%（見圖1）。

除了人員成本還有什麼？

但是這樣的結論似乎又太簡單了。至少與人員成本作價的人員能力的存量和水平，以及人員能力是否能夠充分轉換成業務成果等因素並沒有得到系統的測算與評估。幸好，怡安諮詢有人力資本領域裡唯一的風險評估工具「人員風險指數」(TM)，結合這個工具，可以來嘗試著進一步分析一下這個遷址問題。

首先，人員風險在一個特定的地域裡與企業獲得人力資源的難度有關，它包括了是否能夠找到合格人員的風險，是否能夠招到適合企業文化員工的風險，以及是否能夠招到擁有相關經驗和能力員工的風險。

其次，人員風險與企業使用人力資源的難度有關，它涵蓋了企業是否能夠留住人才的風險，是否能夠給員工恰當回報的風險，是否能夠保持人員合理流動的風險。

此外，人員風險與企業重置或是解聘人員的難度有關，它包含了是否能讓人員順利轉崗或是調離的風險，是否能解僱、重組人員的風險，是否能夠減少善後費用的風險。

中國大陸各代表性城市的「人員風險指數」(TM)排名

但在這些風險的背後更為重要的是成因。通過大量分析，怡安諮詢認為上述這些人員風險的成因在一個特定的地域裡不外乎這五類：

人口構成：與勞動力供給、經濟和社會發展狀況有關；

政府支持：與人員管理相關的政府政策法規、行政管理與實施監督聯繫緊密；

教育體系：與人員的素質和基本能力有關；

人員發展：與企業就招聘和培訓方面可利用資源的量和質有關；

聘用待遇：與員工待遇、勞資關係、人才流失等有關。

基怡安諮詢於對世界各地52個國家/地區的90個城市，就這五個方面（包括25個具體因素）的客觀狀況的分析和評估，得出了「人員風險指數」(TM) 的排行榜。其中北京、上海在全球的排名為中游靠前，廣州、深圳則為中游居中，成都、大連、天津、武漢和西安則在中游和下游交界處。

結合「人員風險指數」(TM)的分析來看選址中的行業比配

有了人員風險的評估，就能夠更好地利用人員成本的數據，來就各地的人力資源成本和風險作出比對，更好地完善選址決策。

為了更好地針對目標行業進行分析，怡安諮詢將25個具體的人員風險因素根據行業特點調整權重。以高科技非製造行業為例，在得出各行業在選址城市的「人員風險指數」(TM)水平之後，再結合這些城市的標杆崗位（這里為中層專業崗位）的年度現金薪酬總額，就得到了圖2所示的「人員風險指數」(TM)與人員成本對比。中間的實線是「人員風險指數」(TM)與人員成本的回歸分析線。其中香港、首爾、河內明顯處於回歸分析線之上，說明如果只考慮當地的人員風險的話，那裡的人員成本就相應偏高了。而對於台北、吉隆坡和馬尼拉來講，情況恰恰相反，對應於當地的人員風險，那裡的人員成本是合理的，甚至是偏低的。

圖2: http://www.aon.com/thought-leadership/china-connect/images/June2010/FC-2-t.gif

同樣，就北京和武漢而言，北京已基本處在回歸分析線上方，武漢則在該線下方，離它尚有一定距離。這也說明，就高科技非製造行業而言，武漢的人員成本與風險組合相對於北京更為合理。但是，由於武漢的成本優勢，在那裡與例子中的跨國企業爭奪人才的將不僅僅是高科技非製造型企業。於是，針對高科技製造、醫療設備、生物製藥、零售渠道和快速消費品行業如法炮製，得出的結論是在北京的人員成本和風險比配最適合的行業是高科技非製造與醫療設備，而在武漢則是高科技非製造與快速消費品。又由於武漢在高科技非製造行業的人員成本與風險比配確實優於北京，而高科技非製造又與快速消費品行業在人力資源領域的競爭較少，所以就行業整體而言，武漢確實是該跨國公司的理想遷入地。

圖3: http://www.aon.com/thought-leadership/china-connect/images/June2010/FC-3-t.gif

結合「人員風險指數」(TM)的分析來看選址中的崗位層級比配

現在已經解決了行業選址的問題，但在微觀層面還有企業內部職能、層級和崗位群落選址的問題。

為了便於示範，怡安諮詢將25個具體的人員風險因素根據高科技非製造行業中基層崗位、中層專業崗位和高層管理崗位的特點調整權重，得出了該行業在選址城市的不同崗位層級的「人員風險指數」(TM)水平（如圖3所示）。在圖中可以看到，北京的高層管理崗位給該企業帶來了较大的人員風險。而對北京來講最不用擔心的是基層崗位的人員風險；武漢給該企業可能帶來的较大人員風險在中層專業崗位，而最不用擔心的則是基層崗位。

但是，如果結合北京、武漢及其他城市標杆崗位（這里為基層崗位）的年度現金薪酬總額，就得到了圖4所示的「人員風險指數」(TM)與人員成本對比。借助「人員風險指數」(TM)與人員成本的回歸分析線，卻可以發現北京與武漢均在回歸分析線下方，而北京離回歸分析線的距離要大於武漢。這就意味著在高科技非製造行業，如果光就基層崗位的人員成本和風險比配而言，舉例中的跨國企業尚沒有急迫的理由離開北京遷往武漢，武漢在這個比配中並沒有明顯的優勢。但是如果以同樣的方法來分析該行業中中層專業崗位和高層管理崗位的人員成本與風險比配，就會發現問題的癥結其實是在高層管理崗位的人員成本與風險比配。換言之，高層人才的能力存量、水平及其轉換成業務成果的可能性與相應的人員成本在北京的比配要劣於武漢的。而中層專業崗位又沒有給北京提供多少人員成本與風險比配的優勢。在這樣的前提下，該跨國企業的選址決策的總體方向不一定會受到衝擊，而分析過程本身卻給企業管理層的決策提供了更為豐富的信息，並為人力資源部門對決策的實施提供了明確的方向與頭緒。

「人員風險指數」(TM) 給決策實施能帶來什麼?

圖4: http://www.aon.com/thought-leadership/china-connect/images/June2010/FC-4-t.gif

由於「人員風險指數」(TM)的25個因素對於人口構成、政府支持、教育體系、人員發展和聘用待遇有非常明確的針對性，所以當遷址地一旦確定，遷往地與遷出地之間各風險因素的比對就能為人力資源部門為遷址實施作出有提前量和針對性的準備。在假想的跨國高科技非製造企業的案例中，可以看到從北京遷往武漢的決定，會要求企業著手應對在武漢相應行業的整體人員風險，即人口遷出率較高、人員招聘服務和領導力發展資源水平偏低、以及人員多語言能力不高的風險。而在基層崗位層面，更高的風險存在於武漢的勞動力供給量和外部技能培訓質量等因素上。就中層專業崗位而言，這樣的變化會發生在外部技能培訓質量、人員招聘服務和人員多語言能力上。至於高層管理崗位，風險增加的因素有人口遷出率、人員招聘服務、領導力發展和人員多語言能力等方面。

然而，這一遷址決定也會給企業帶來一些良性變化。譬如，相對而言，就整個行業和各崗位層級，武漢的企業人才流失率較低，而生活指數較低、老齡人口占比不高的優勢也使得它在員工對養老金的收益預期等方面風險明顯要低於北京。

有了這樣的分析，無論該企業最終是選擇暫時留在北京，還是盡快前往武漢，抑或只將某一部分的職能或崗位群落遷往武漢，人力資源部對於政策制度層面的配合就能夠沉著應對了。

結束語

「大家都知道的美國銷售電腦的一個很大的公司，他們用離岸的方式在大連做它日本的推銷……在印度他們做美國的離岸，然後現在大連做日本的離岸。這兩家離岸的公司最終就都不做了，印度轉到菲律賓，然後大連這個轉到日本的宮崎縣。」(7) 這是日本電話營銷協會常任理事、該協會信息委員會委員長、中國信息產業部呼叫中心標準指導委員會的「海外顧問」西島和彥先生2007年6月間在呼叫中心論壇上的演講內容，案例中的電腦公司最後選擇改變離岸地點或方式的情況再一次提出了與人員風險有關的問題-即業務地的人員能力在相應人員成本的比配下是否能夠符合業務或產品受用地客戶的期望與要求。

如果該電腦公司的經歷給它帶來的是發展中的陣痛與學習，那麼怡安諮詢希望這篇文章給讀者的收益是，以人員成本和人員風險來綜合衡量人力資源因素，並給企業發展，特別是遷址決策與遷址實施，帶來正面影響。而「人員風險指數」(TM) 更是能夠成為各企業在尋找自己的理想運營地的一個重要的幫手。業務發展所帶來的行業遷移不可避免，但只是依靠人員成本來照顧搬遷中的人力資源課題的日子希望是一去不復返了。

(1) 馬巾坷,《富士康國際發布盈利預警，並將建廠鄭州》, 經濟觀察網, 2010年7月1日

(2) Rajah Rasiah,《東南亞電子製造行業的擴張與收縮》, 亞太經濟雜誌, 2009年5月14期第2輯

(3) 鮑小東,《中國製造，到越南去？ 》，南方都市報，2008年6月8日

(4) Cris Larano，《德州儀器揭開10億美元的菲律賓擴張計劃》, 華爾街日報, 2007年5月3日

(5) 李芹,《英特爾將關停浦東工廠轉戰成都，運營調整非裁員》, 新聞晨報, 2009年2月6日

(6) Kor Kian Beng,《希捷裁員，對新加坡的真實考驗》, 海峽時報, 2009年8月8日

(7) 西島和彥,《從數據看日本的呼叫中心和離岸外包業務》, 呼叫中心論壇-呼叫中心培訓, 2007年6月

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